在经历了几年的高速发展后，一些跨境电商企业开始面临增长陷阱：成本上涨，利润大幅度下滑，库存高、缺货频繁、周转慢，供应链经不起冲击。

整个企业的降本增效很大程度上都落在了供应链上，但是跨境电商行业的供应链管理，因为有其特殊性，与成熟行业相比，还有很长的路要走。

那么，跨境电商企业如何认识、如何打造适合自己的供应链？这一次，我们采访了有着19年经验、10亿级跨境电商企业顾问、供应链领域资深专家申明江老师，他分享了以下几个要点：

01.供应链如何服务企业战略？

谈及供应链，人们普遍会谈到“供应链之王”——SHEIN。但应该思考的是，为什么SHEIN不在发展最初就打造供应链体系，而要等到2014 年才开始在广州建立供应链中心？

这是因为，不同规模的企业在不同阶段有最重要的事要做。

对于1亿以下规模的卖家来说，这个阶段不用太关注供应链如何打造、完善，做好执行，快速响应即可。需要关注的是销售与选品，专注公司的业务增长。

对于1-3亿卖家来说，其核心痛点在于供应链计划体系不完善、流程不正规，需要重新梳理组织架构和业务流程；

3-10亿，甚至10亿以上的卖家，在供应链上已经有一定成熟度，需要做的是更深入的战略制定。

不论公司的规模如何，都要循序渐进、同步实施。如果未来想要扩大公司规模，则必须尽快培养供应链的运营团队、核心团队，这件事在任何阶段都不会太早。

02. 如何打造供应链人才梯队？

依据岗位来看，跨境电商供应链人才一般包括计划、采购、仓储。

有些公司的计划是由运营人员负责，但运营部根据市场的动态制定备货计划，供应链的响应存在延迟，容易导致库存积压。所以，建议跨境电商的供应链要有独立的计划部门，而计划人员需要具备良好的数据分析能力和团队协同能力。

企业到达一定规模的时候，采购部下面要有供应商管理团队，负责成本的分析与控制。

那么如何做好计划呢？首先要解决几个问题，包括：谁做？依据什么来做？多长时间做一次？如何联动？如何担责？

而要解决这些问题，则要求企业协同各级的组织架构、完成KPI 考核的闭环、推行公平的激励机制，加上科学的指导方法。

总体而言，计划的制定取决于公司的业务模式，没有优劣之分。不论哪一种，跨部门的协同才是成败的关键。

03. 供应链计划体系如何搭建？

海运卖家的计划制定，也应该考虑多向度的因素。

比如，经营汽车配件的卖家，可能一周的需求能装满好几个集装箱。但一些日化品卖家只能做散货发货。因此做计划时，不能只考虑库存，还要考虑的物流的因素。

计划周期的制定只能从逻辑出发，没有标准，可以参照以下逻辑进行：

第一，如果货物体积大，发货频率较高，就按周来制定。

第二，如果货物的体积比较小，价值比较高，客户要货比较急，也按照周来制定。

第三，如果低价值、小体积，可以按月来制定。

值得注意的是，计划的制定最终是要要解决物流与库存之间的矛盾，将成本控制到最低。如果按月做一次，库存水平很高，但物流成本会降低；如果按周来做，库存成本比较低，但是物流成本都会增加。

所以说，供应链不是非黑即白的，其中间还有360个维度的灰色，最重要的是使自己趋于平衡，不偏离中心点，在灰度中寻找光明。

04. 跨境电商供应链管理绩效考核的五大维度。

跨境电商供应链管理的KPI应从五大维度来考量：

第一、供应链供应可靠性。通过交货绩效、可供货率、完美订单完成率来判断；

第二、供应链的反应速度。可以参考完成订单的提前期；

第三、供应链的柔性。包括供应链的反应时间、交付响应的柔性等；

第四、供应链成本。这意味着销售成本、供应链管理的总成本、附加价值的劳动生产率、保修/退货的处理成本等。

第五、供应链资产管理效率。考查现金与现金的周期时间、所需库存天数、资金周转率。

05.如何通过供应链管理，增长投资回报率?

企业的发展不仅需要增长，更重要的是持续增长。而增长的业务逻辑体现在财务上的就是投资回报率（ROI）：

*投资回报率=盈利能力*资产效率*权益倍数。

这里以杜邦的财务为例，杜邦一直靠“两手抓”跻身世界500强，一手是将科学的奇迹转化为全新的生活概念和时尚，一手则是供应链。

• 盈利能力可以拆解为高售价、低成本、净利润率。杜邦通过打通供应链的各个环节进行降本增效，例如战略、研发、采购、物流、生产等。

  
  

• 提高资产效率，杜邦则是在轻资产、快周转上入手，加快资产周转率。主要包括优化固定资产、降低库存库龄、缩短循环时间、提升流程增值比、剥离不良资产、压缩空间面积、提升设备利用率、管理应收与现金流等方面提升。

  
  

• 提高权益倍数，意味着拉动资金杠杆率，可以通过调结构、抗风险调整。例如，杜邦在平衡现金流、控制负债率、提升造血能力、政策风险预控、财务风险预控、税费风险预控、市场风险预控、法律风险预控、团队风险预控、安环风险预控等做出尝试。

06.SHEIN 的模式软性经验可学，硬性经验难啃。

SHEIN的供应链模式不可复制。

商业环境、业务场景变化万千。学习战术层面套路和策略没有意义，因为企业不具备相同的土壤。

当今社会大多企业学华为，但至今没有学成功的。因为每家公司的基因不同、经营战略不同。供应链服务于公司的战略、经营目标，纯粹依靠复制别人的路径走向成功是不现实的。

但是我们可以学习创始人对供应链的战略思路类型、供应链团队的建设，以及他愿意投入供应链的魄力，这些软性的东西是可以学的。